×

Предупреждение

JUser: :_load: Не удалось загрузить пользователя с ID: 223

Четверг, 22 Январь 2015 19:42

Менеджеры с низов

Автор

Менеджеры «с низов»

 

Кадровые политики большинства компаний, как отечественных, так и международных, приветствуют, а иногда и культивируют, рост управленцев внутри компании – это дело достойное и, несомненно, заслуживает внимания. Все мы прекрасно понимаем, что далеко не каждый исполнитель, каким бы профессионалом он ни был, способен быть руководителем. Поэтому конечный результат такой ротации завит от того, насколько правильно проводится работа с персоналом в этом направлении – его оценка, обучение и развитие. Давайте рассмотрим две крайности такого результата.

 

Успешная ротация - навыки управления на должном уровне, даже, можно сказать, есть лидерский потенциал, профессионален, знает операционку, самостоятелен в принятии решений, инициативен, результативен, лоялен - у вас не пропадает ощущение сорванного джек-пота в отношении него, вы  чувствуете с ним надежный тыл и только движение вперед и для себя, и для компании в целом.

 

Ошибочная ротация - навыки управления даются тяжело, о лидерстве речь не идет, знает операционку, самостоятелен до определенного момента, требует постоянной поддержки и участия с вашей стороны в принятии решений, на инициативу времени не хватает, но результат все же выдает, лоялен – у вас не пропадает ощущение того, что работы у вас только прибавилось, вы задаете себе вопрос «А результаты, о которых он отчитывается, - это его результаты или по-прежнему мои?»

 

Знакомо? Думаем, что да. Но, если в первом случае, все довольны, то во втором случае возникает вопрос -  почему так происходит? Причин может быть много, но основная причина в том, что данный управленец так и остался больше исполнителем, нежели руководителем. И это существенный риск для компании. Предусмотреть возникновение такого риска и не допустить его вполне реально еще на этапе принятия решения о назначении на должность. Для этого у HR существуют соответствующие инструменты. Хуже, если такой управленец уже есть в менеджменте. И это более чем реально, поскольку внешний кандидат оценивается более тщательно, нежели внутренний, а внутренний кандидат имеет преимущество перед внешним хотя бы потому, что уже знает компанию и ему не нужен будет длительный период адаптации.

 

Как определить исполнителей в менеджменте? Основным и наиболее существенным, на наш взгляд,  признаком является тот факт, что результаты деятельности подразделения качественно не меняются в лучшую сторону. Приведем несколько примеров поведения, характерных для «менеджера-исполнителя»:

  • Не способен инициировать и принимать системообразующие решения, связанные с развитием подразделения, оптимизацией его деятельности, внедрением инноваций и так далее.
  • Не может определить риски процессов, за которые отвечает, и уж тем более определить действия персонала в случае их возникновения.
  • Необходимость быстро перестроить работу подразделения под воздействием внешних или внутренних факторов вызывает панику или негодование и воспринимается как проблема, а не задача, которую нужно решить.
  • Выполняет те же функции, что и его подчиненные, а зачастую и вместо них, руководствуясь принципом «легче сделать самому, чем научить кого-то». Не уделяет должного внимания развитию своих сотрудников.
  • Не может правильно организовать работу подразделения, определить четкие функции для сотрудников, выстроить систему контроля исполнения своих подчиненных.
  • Не способен возразить вышестоящему руководителю на его решение, которое он считает не правильным, и аргументированно отстоять свою позицию.
  • Постоянно требует промежуточного согласования или одобрения своих действий у вышестоящего руководителя, тем самым перекладывая на него ответственность за результат.

Бейте тревогу, если такие примеры поведения есть у кого-то из ваших управленцев. Ведь то, чего не делает он, должен делать кто-то другой. Кто? Я думаю, что вы знаете ответ на этот вопрос. Бездумное исполнение, потеря времени и ресурсов на бесполезную работу, неспособность менеджера принимать самостоятельные решения, отсутствие развития процессов, которыми он управляет, – никакой пользы для компании не приносят, только вредят.

 

В своей практике нам приходилось сталкиваться с подобными результатами кадровых ротаций – и положительными, и отрицательными. Как избежать отрицательного результата? Лучшее решение – не допустить, то есть в полной мере использовать инструменты оценки кандидатов, которые, несомненно, есть в арсенале вашего HR подразделения, для принятия кадровых решений.

 

Но не ошибается тот, кто ничего не делает. Это факт и это нормально. Если ошибка допущена, ее нужно исправить и лучше раньше, чем позже, или вообще никогда. Как? С помощью регулярной оценки менеджерских компетенций, оценки результатов деятельности и их эффективности. Результаты оценки дадут вам объективную информацию для принятия решения о дальнейших действиях, вы поймете границы компетентности этого руководителя, поймете причины неэффективности. И по результату, возможно, вы примете решение о необходимости дополнительного обучения для него и составите ему индивидуальный план развития, возможно, вы примете решение уволить его с должности (не факт, что с компании!) и искать другого кандидата. Но не редко нам встречалось другое решение - найти ему хорошего заместителя, который обладает недостающими нынешнему руководителю качествами. (О том, кто такие заместители, вы сможете узнать из другого эссе этого тематического блока)

 

 

Растить и воспитывать своих управленцев – это правильно и нужно. Искусство менеджмента кому-то дается легче, а кому-то тяжелее. И самый большой камень преткновения на пути развития менеджера – это операционная рутина, которая, если плохо организована, засасывает и не дает возможности полноценно выполнять менеджеру свои функции. Построение систем управления на основе процессного подхода, которое мы предлагаем, позволяет систематизировать, правильно организовать, выстроить эту операционку, согласовать ее со стратегией развития бизнеса. И, как следствие, гарантированно сделает невозможным возникновение большинства из приведенных ранее поведенческих примеров, потому что:

  • Существующие и возможные риски процессов и действия персонала в случае их возникновения отражаются в регламентах процессов и определяются еще на этапе их разработки.
  • Мы оказываем поддержку построенных систем управления и быстро вносим изменения в регламенты процессов в случае необходимости реорганизации процессов под воздействием внешних или внутренних факторов.
  • Роли в процессах (владелец и исполнитель) четко распределены и установлены границы ответственности, дублирование функций исключено.
  • При моделировании процессов мы опускаемся на такой уровень детализации, который дает возможность определить все функции и действия персонала. Построение системы управления исполнением при внедрении SORBE обеспечит руководителя набором показателей результативности и эффективности каждой должности в структуре его подразделения. Поэтому у руководителя не возникнет сложностей с организацией работы подразделения, определением должностных обязанностей и контролем исполнения.

Все остальное определяется менеджерским потенциалом того или иного руководителя. Мы же даем только возможность менеджерам любого уровня управления отказаться от непосредственного участия в операционной деятельности своего подразделения или бизнес-направления, или компании в целом, и начать управлять им на уровне стратегических целей. 

{jcomments on}